财经新闻网消息：
胡颖，波士顿咨询集团（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG中国保险专业化负责人；
程毅，波士顿咨询集团（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG中国保险专业核心负责人；
陈雷，波士顿咨询集团（BCG）董事总经理、全球合伙人，BCG中国保险专业核心负责人；
翁诗涵是波士顿咨询集团（BCG）全球合伙人，也是BCG中国保险专业核心成员。
编者注
保险业转型已进入深入阶段，“如何打造一支真正高能力的代理人队伍”成为各人身保险公司最关心的话题。
中国银保传媒编译、波士顿咨询集团（BCG）撰写的最新报告《代理人眼中的转型之路——基于高生产力代理人的转型调查》（以下简称“调查”） ，聚焦当下热点话题。 ，试图回答上述问题。
《调查》基于对保险公司内外部办事机构的大量调查，指出寿险行业正在发生深刻变革。 在此过程中，保险业的业绩差距逐渐拉大，呈现出明显的两极分化。 最好的公司和其他公司之间的差距继续扩大，高生产力的代理商和落后的代理商之间的差距也在不断扩大。
调查指出，归根结底，机构本身的运作方式在加剧差距方面发挥着关键作用。 只有管理强度高、参与度高、管理成熟度高的机构才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。
什么样的业务方式最有利于打造高能力的代理团队？ 《调查》通过大量问卷调查，对高生产力座席进行了概况分析，明确了他们的需求。 其指出，高生产力的代理商往往需要公司总部充当“指挥塔”和“弹药库”，帮助把握趋势、提供专业培训和客户规划。 生意活动。 此外，高能力的代理商还需要省分公司的支持，提高营销活动和销售技巧，但更关键的是，满足基本的服务和运营需求。
基于此，《调查》得出结论：保险公司应重视培训体系，迭代优化； 支持分层分组，精准“打击”； 同时，打造企业特色，增添亮点。
在面向未来的转型中，保险公司内外部还有哪些需求？ 《调查》也给出了答案：总体来看，高端代理商对公司的满意度和合作度较高，希望加大对中高端客户运营的投入； 在后台方面，他们认为后台所需的资源投入不容忽视，并制定明确的实施计划。
最后，《调查》得出的结论是，保险公司在未来转型路径上应重点投入三大方面：增加团队； 审查和重新分配资源； 明确转型路线图，建立沟通渠道。
以下是“调查”的主要内容：
01
高收益代理商的特点：高素质、业务导向、独立
基本素质：学历高、经验丰富的人成为高生产力代理人的概率较高
数据显示，学历高、工作经验丰富的代理人在竞争中优势明显，高生产力代理人的比例也较高（见图5）。 从年龄来看，35-44岁年龄段的高产代理商比例较高，约为66%。 这不仅受该年龄段代理人职业发展的影响，还与其从业年限有关。
就学历和年资而言，高生产力的代理人表现出正相关。 本科以上学历高素质代理人比例超过70%。 此外，68%的从业5年以上的代理商具有较高的生产力。 一方面，这表明高生产力的代理人可以将他们的保险职业发展为长期职业。 另一方面，这也表明优秀且富有成效的代理人需要时间和长期的培训投资。
客户管理：高收益代理商已能构建高效、积极的客户管理模式
代理商的基本素质固然重要，但从本次调查中各项业务开展和客户管理工作的分析来看，我们认为，高收益代理商之所以能够持续表现出色，主要是因为他们建立了高高效、正确、循环的客户商业模式。 高生产力代理通过三个关键要素实现此模型：
(1) 建立长期合作关系
数据显示（图6），虽然各类座席的时间分配大致相似，但高生产力座席将更多的时间投入到关键业务开发活动上，而较少的时间投入到非核心活动上。 以高收益代理商和低收益代理商对比为例，高收益代理商将42%的时间用于业务拓展，其中20%用于新客户开发，22%用于老客户回访。 相比之下，低收益代理商将35%的时间用于业务拓展，其中19%用于新客户获取，16%用于老客户回访。 最大的区别是高生产力的座席会更频繁地拜访老客户。
另外，业务方式上也存在差异（见图7）。 在老客户经营方面，科迅代理商不仅致力于提供政策服务，也更愿意通过线下活动加深客户关系。 与中低收益代理商相比，高收益代理商更愿意主动组织客户商务活动，比例差距高达32%。
与此不同的是，中低收入代理商在管理老客户、维护客户关系方面更倾向于“量力而行”，主要通过在线内容分享和社交媒体来维护客户关系。 该比例高出8%。 然而，将时间投入到客户运营上还不够牢固，这表明在保险销售领域，建立频繁、温暖的线下联系仍然是建立关系和信任的关键之一。
(2)创造口碑销售
高收益代理商主要依靠“客户推荐”和“原客户转售”获得新业务，比例分别较高26%和22%。 这进一步证明了高收益代理商在长期客户管理方面的有效性。 他们通过“长期经营”来服务客户。 他们不仅可以在原有客户需要新保单时向他们推销新保单，而且通过提供卓越的长期服务质量，可以提高客户的忠诚度。 愿意推荐他们的朋友，从而创造一个健康的销售循环。 随着客户群不断增加，口碑营销和长期运营的效益也会不断增加。
相比之下，低产量代理商主要依靠“清酒”来获得客户。 原因客户是保险行业新人获取客户最常见的方式。 但如果这些客户无法转化为转售客户或介绍客户，则可能会导致一次性保险销售。 此外，低收益代理商通过推销电话获客的比例比高收益代理商高出13%。 然而，冷电话客户的转化率普遍较低，因为建立相互信任关系需要更多时间，从而导致生产力低下。 代理商努力实现客户数量突破，导致业绩差异。
（三）巩固客户基础
通过调查结果（见图9），我们可以清楚地看到，口碑营销和长期运营的效果都体现在顾客数量上。 高达 47% 的高产出代理商管理着 200 多个客户，显着高于低产出代理商。 此外，高收益的代理商不仅管理的客户数量较多，而且客户的质量也较高。 中高端客户（这里定义为年收入50万元以上的客户）占比25%，比低收益代理商高出10个百分点。
中高端客户不仅拥有较高的保险认知和购买意愿，也更愿意使用多元化的保险产品来满足不同的保障和理财需求。 根据波士顿咨询集团的研究，高端客户的业务与中产阶级和大众客户的业务存在显着差异。 它们不仅注重产品和服务的基本要求，而且在资产配置和投资管理能力、高端服务场景、品牌推广等方面对金融机构提出了更高的要求。 因此，代理商在高端客户业务中发挥着重要作用。 他们需要真正向客户实施和传达服务、产品和品牌形象。 这对于实现“总部赋能、分行提升、总分联动”的高端客户定制体系至关重要。
自我激励：独立经营的意愿和因素
高生产力的代理商通常具有自我激励性，对自己的行业充满信心，并且有足够的勇气建立自己的个人品牌。 这一特质还体现在他们对“自主运营”商业模式的强烈追求（图10）。
从本次调查数据中发现，高收益代理商表现出明显的“自主经营”意愿，而客户管理和团队管理被所有代理商认为是自主经营最重要的要素。 65% 的高生产力座席认为座席应该更加自主，比低生产力座席高出 16%。
根据以往的数据，高收益代理商在老客户管理方面的关键区别体现在个体机构的客户管理活动上，这使得他们的服务区别于其他代理商。 自主的客户和团队运营模式为代理商提供了适应不同地区特点的灵活性，同时也有助于打造个人品牌、增强团队成员招募和客户服务声誉。 相比之下，产品、考勤管理、培训等项目更容易标准化，也更容易利用公司总部提供的资源。
综合分析高收益代理商的基本素质、客户管理策略和个人特征后，我们可以总结出与其他代理商的明显差异，进一步揭示高收益代理商的成功因素：
· 高效率、正循环的客户商业模式：高收益代理商注重建立长期的客户关系。 他们善于利用现有的客户群体进行转售和客户推荐，创造销售的良性循环。 这一策略不仅保持客户群不断增长，而且通过口碑销售促进新客户进入代理商的客户群。
·重视客户运营的权重和质量：高收益的代理商不仅拥有大量的客户（持有保单的客户数量），而且其中高收入客户比例也很高客户群（年收入≥50万）。 这意味着他们不仅关注客户数量的增长，还关注客户的质量，这些客户通常有更高的保险需求和更高的忠诚度。
·自我驱动，注重独立运营：高收益代理商表现出更强的独立运营意愿。 他们倾向于自主决定客户运营模式，致力于打造个人品牌，加强团队扩张和口碑营销。 这种自我激励使他们能够更好地适应市场的不同需求，获得更多的自主权，从而提高绩效。
综上所述，高生产力代理商成功的秘诀在于建立了高效的客户业务模式，注重客户数量与质量的平衡，并具有较强的自我激励能力，这使得他们能够在竞争中脱颖而出。保险业实现稳定增长。 业绩增长。
02
公司及机构支持：灵活适配、迭代优化
在深入研究高效率座席与一般座席绩效差异的同时，BCG 还关注座席对企业总部和代理机构（省分公司）支持的需求。 这项研究旨在帮助我们更好地了解如何持续投资以满足代理商的需求，以便他们能够奋战在第一线并取得更好的成果。
高收益代理商：需要公司总部充当“指挥塔”和“弹药库”，帮助把握趋势、提供专业培训、规划客户业务活动
我们的研究结果表明（见图11），不同绩效的代理商虽然对总部支持的满意度存在差异，但对总部支持项目的需求高度一致。 总体来看，高生产力座席和一般座席对总部支持的态度都是积极的，满意率为75%； 然而，表现较差的代理商对总部支持的满意度仅为 67%。
虽然满意度存在差异，但代理商普遍认为“专业培训”、“客户管理”和“市场趋势内容”是最重要的三个需求。
首先，在培训方面，总部作为“指挥塔”，掌握各机构信息，能够洞察市场最新动态，并不断更新优化文字和成功案例与代理商分享。
其次是客户管理。 从资源角度看，总部发起的客户经营活动具有最大的规模效益，能够提升客户的品牌知名度和保险公司的定位。
最后，对于市场趋势和监管政策的变化，总部需要时刻关注市场变化，发挥指挥塔作用，与各机构协同配合。 这不仅有助于代理商在与客户沟通时始终掌握最新信息，还提高了公司服务内容的质量水平。
值得注意的是，本次研究结果与波士顿咨询公司过往运营高价值客户（以下简称“”）的研究相呼应。 随着客户层次的提升，金融和非金融需求变得更加多元化。 这意味着的管理不再是一线代理商单独工作的问题，而是需要整个公司有组织地应对。
例如，该公司可以考虑设立专门的 运营部门，通过升级其产品和服务组合以及提供市场上独特的内容来支持 运营。
例如，行业领先的金融机构不仅开发专属承保和理赔保单以满足高端客户的需求，还为高端客户设计专属产品。 此外，他们优先将优质资产配置给高价值客户。 如果代理商需要拜访潜在的高价值客户，可以要求公司有专业顾问陪同。 这些举措凸显了公司总部在 运营中的关键作用，以及与一线代理商密切合作以实现成功的 战略的必要性。
高收益代理商：需要省分公司的支持，提高营销活动和销售技巧，但更重要的是满足基本的服务和运营需求
当我们从代理商的角度审视省分行的支持时，我们发现了有关满意度的有趣结果（见图 12）。 从满意度来看，高绩效座席和中绩效座席的满意度非常接近，均为 81%，比低绩效座席高出 10 个百分点。 然而，当我们深入研究具体需求时，生产性代理与其他代理之间存在明显差异。
与总公司支持需求相比，高收益代理商对省分公司的支持需求较低，没有项目超过50%。 这可能是因为省分公司及其下级机构对高生产力的代理商提供了一定程度的支持。 同时，高生产力的代理商在产品描述和销售技巧方面已经非常熟练，并希望在改善客户业务活动和团队建设方面拥有更多自主权。 因此，他们更加注重省分行的服务和运营支持，减少非核心业务内容，更加专注于客户运营。
相比之下，低产量代理商对省分公司营销方案和销售技巧的支持要求明显更高。 一方面，这反映出他们缺乏产品销售知识和销售技巧。 另一方面，也说明他们在获客方面仍面临较大挑战，更多地依赖于原因和陌生客户的开发。 这些调查结果凸显了省分行级支持在不同代理群体中的关键作用，并指出了如何更好地适应不同需求的支持措施。
通过本次调查的反馈，我们针对企业和机构如何为一线代理商提供支持，总结了以下建议：
·重视培训体系，迭代优化：
去年的报告提到了培训“长期、高强度、严格考核、注重实操”四大要点，明确了培训的关键因素。 今年的调查结果强调了培训的持续重要性。 这也代表了培训课程多样化和不断更新的需要，强调了培训体系不断优化的需要。 这也意味着企业不应停止转型之旅，而需要不断迭代和改进，以满足代理商不断变化的需求。
·支持分层分组，精准“打击”：
针对不同需求、不同层次的代理商，公司应从资源配置的角度为他们提供定制化的客户管理内容和支持。 例如，根据不同的代理商群体，公司可以在相同的预算下为高收益代理商提供更多的高端客户管理支持，同时重点为低收益代理商提供销售技能提升支持。
此外，众多国内外领先保险公司不断探索结合数字化能力打造差异化培训的方式。 通过收集建立代理商标签数据，对比标杆代理商和一般代理商的标签特征，分析不同代理商的差异化特征，然后有针对性地强化和补充代理商的不足，全面提升代理商。 综合能力； 同时也让代理商充分发挥自身优势，根据自身优势匹配客户和客户管理方式，进一步加强赋能。
·打造企业特色，增添亮点：
公司可以利用自身资源，结合独特的保险产品和服务，创造独特的产品亮点，并确保每个客户界面的统一价值主张。 同时，清晰的公司定位和差异化的“保险+服务”可以帮助代理商在与客户沟通时清晰展现差异化定位，也有助于提高公司的知名度和美誉度。
这些建议强调，公司和机构需要在不断变化的保险市场中保持灵活性和适应性，为代理人提供多样化的支持，帮助他们在竞争激烈的行业中取得成功。
03
回顾转型成绩单：内外部改善尚未完成
保险公司在过去几年中一直在进行自身转型，在本次调查中，BCG 向一线代理商和后台员工询问了公司转型工作的反馈，以评估当前的转型成果、员工的认可度和遇到的挑战。 问题。
代理商：高收益代理商满意度高、合作度高，希望加大对中高端客户业务运营的投入。
根据本次调查结果（见图13），我们发现与低生产力座席相比，高生产力座席对公司转型目标有更深入的了解，对转型的满意度和参与度更高。
我们认为，高收益代理商之所以对公司转型方向有更深入的了解，是因为他们清楚地了解公司的战略方向并愿意积极应对。 他们也了解公司采取这些举措的动机，因此对转型更加满意。 相对较高。 当然，也可能有一部分原因是高收益代理商在业绩方面表现出色，能够更容易获得资源，对转化的认可度更高。 总之，研究结果表明，高生产率和低生产率代理人之间的转化接受度和有效性存在显着差异。
进一步观察高收益、一般收益和低收益三组代理商对公司转型的需求（见图14），我们发现代理商的表现虽然有所不同，但对于需要支持的看法高度一致： 、持续投资团队成长，激活团队活力； 二是持续开发产品+服务，满足多元化需求，打造差异化特色； 三是升级培训体系，打造与时俱进的专业能力。
其中，只有高端代理商强调，公司应加强对中高端客户业务活动的投入。 具体来说，37%的高产出代理商认为有必要加强对中高端客户的客户管理活动，而低产出代理商的这一比例仅为19%。
如前所述，高端代理商中高端客户的比例已达到25%，他们通常会投入更多的资源来准备和开展客户业务活动，以满足这一高端客户群体的需求。 因此，从企业的角度来看，在活动设计和支持方面，如何有效区分不同的客户群体，为中高端客户设计合适的客户运营活动以促进销售，是高收益代理商关注的重要方面。
后台：要推动转型成功，后台所需的资源投入不容忽视，必须制定明确的实施计划。
成功的转型需要内部和外部的共同努力，因此我们在后台团队中进行了类似的调查。 数据显示（图15），68%的后台人员表示非常了解公司的转型并感受到其影响，比代理商高出20%，91%的后台人员对公司的转型计划表示满意，具有积极的积极作用对转型的影响。 结果显然是积极的。
不过，虽然后台对转型的整体评价较高，但后台团队仍然表示，有两大障碍限制了转型的进度。
首先，50%的后台反馈表示组织成本资源不足，导致转型过程遇到困难。 即使公司明确了转型方向，但在实际执行层面，过去的预算拨款无法满足转型后的支撑需求。
其次，后台团队认为，缺乏明确的实施计划，难以跟上转型的步伐。 后台同事几十年来一直以传统方式工作，如果没有具体、分步骤的操作计划可循，他们很难改变自己的工作方式，这成为最后关键步骤的障碍。
最后，通过询问组织后台团队对公司支持的看法，我们发现，组织的后台员工除了需要总部在现场进行支持外，还需要总部在“在外”等方面的支持。 -内部培训”、“考核及薪资制度调整”、“特殊费用”。 机构后台支持一线代理，补充机构层面的支持。 中低销量代理商所需的支持计划包括营销计划和销售技巧方面的辅导，这需要不断培训后台人员以满足代理商的需求。 此外，团队的优化以及客户运营活动的支持也要求一线资金的使用更加灵活，以满足不同地区机构的需求。
结论
保险业的转型是一个持续的过程。 通过本次调查的反馈，我们总结了保险公司未来转型应重点关注的三大方面：
·优秀的团队成长：
BCG去年的报告对团队成长做了详细的解释。 四大手段包括扩源立标准、多元化招聘主体、强调价值主张、“选+吸引”双向努力。 （关于寿险代理人队伍优化成长的信息，请参阅BCG 2022年发布的《寿险代理人队伍高质量转型手册》）。 今年的高收益代理商调查结果再次强调了卓越成长的重要性。 我们认为，保险公司除了采取大规模措施外，还需要定期审视其招募策略的有效性，听取代理人的反馈，并做出必要的调整和改进。 同时，通过“专业培训体系+完善的薪酬激励体系”一揽子方案，不断提高代理商的专业水平。
·资源检查与重新配置：
本次调查显示，代理商和后台人员对转型持积极态度，但希望在资源投入上有所改善。 代理商需要更多的培训和产品服务支持，而后台需要预算支持系统和工具。 不同的企业拥有不同的资源和发展阶段，但可以通过以下步骤有效地审视和重新分配资源，以帮助转型：明确转型目标、优先考虑资源、投资重点领域。 此外，创建透明度和渠道，以便员工能够了解资源重新分配和转型进度，减少不确定性和阻力。
·明确转型路线图，建立沟通渠道：
本次调查显示，45%的后台团队认为，缺乏明确的实施计划导致难以跟上转型的步伐。 企业应制定清晰的实施路线图并进行有效沟通。 关键是要明确目标、时间表、资源配置、职责分工和监督机制。 沟通应清晰简洁，使用可视化工具并定期更新。 公开透明地沟通、建立反馈机制、鼓励参与和突出关键信息，这些步骤可以确保组织各级参与者了解转型、增加支持并提高成功机会。
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