编辑：佚名 来源：财经新闻网
华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清
财经网讯 “产业互联网的时代已经开始，企业要利用互联网的技术，利用云计算、大数据、人工智能这些技术来帮助企业实现转型，提升企业的效率，来提升企业的运作的模式，改变企业的运作方式，实现自身的企业数字化转型，在未来的市场中发挥更大的竞争力。”华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清在“金融战疫，共克时艰”2020清华五道口全球金融论坛中表示。
苏立清指出，数字化转型需要关注体验的提升、效率的提升，以及通过深度的数据融合与新技术，尤其是人工智能的技术和业务的融合，有机会也具备一定的能力开始改变产品的形态，改变和客户的交易模式。
在他看来，企业实现转型和发展需要上下同域；“双轮驱动”业务；眼高手低，大处着眼，小处着手，产生价值；立而不破，敢于和原来的系统形成融合，既保护过去的投资，也实现新的价值。
以下为发言实录：
各位来宾，各位同学，大家晚上好！今天我非常有幸参加五道口学院的重要的演讲，我以华为自身多年的数字化转型的实践来给大家分享什么是数字化转型，以及华为数字化转型的一些实践，通过这些我们试图来揭开数字化转型神秘的面纱。
首先为什么要做数字化转型，我想从几个维度，一个是在过去尤其是2015年以前，当时产业互联网在发展非常迅猛的时候，催生了很多的电商，各种交易发生了深刻的变化。当时就有人讲说可能互联网要颠覆一切行业，通过几年的酝酿，包括华为也好，很多的实体企业也好，已经认识到不是谁颠覆谁的问题，而是说我们的企业要利用互联网的技术，利用云计算、大数据、人工智能这些技术来帮助企业实现转型，提升企业的效率，来提升企业的运作的模式，来改变企业的运作方式，在未来的市场中发挥更大的竞争力。
其实大家认识到产业互联网的时代已经开始，企业都要通过利用技术的力量来实现自身的企业数字化转型的一个过程。
这次数字化转型其实有一个很重要的要素其实就是数据。其实大家都在谈人工智能，但是人工智能其实是一个要依赖于数据进行建模分析才能产生价值的，因此数据是这次数字化转型的一个重要要素。但是数据在很多企业包括华为自身，我们也认识到很多的场景其实经常是在浪费数据。通过对数据的挖掘，从数据的产生，数据的平台建设，数据的分析，以及把数据变成一种服务，通过数据的服务和数据的流动使得数据为企业带来深刻的价值。
我们看到其实数据一个是来源于各个企业IT部门，我们存量了大量的应用系统，我们大量的交易数据是沉淀在我们企业内部。同时另外一部分的数据就是在业务系统里面，我们的生产系统里的，我们所谓的OT的数据，它也是未来正在蓬勃溢出的数据重要组成。其实这两个数据还要发生一些融合，就是IT和OT的数据要进一步进行融合，融合以后形成新的数据架构，新的数据弧，然后用人工智能和其它的技术手段来产生商业的战略的变现，因此数据其实是这次数字化转型的一个非常重要的要素。
大家都在谈数字化转型，那么数字化转型到底转什么，它又产生什么价值呢？从华为的实践和业界的趋势来看，大体在三个方面可以发挥不同程度的作用：一个就是体验。我在华为做了这么多年IT，其实很多同为CIO的朋友我们都有一个共识，我们过去构建的企业的信息系统，为企业也创造了很大的价值，但是体验上比互联网还是有差距的。因此这次数字化转型我们在关注信息系统建设和提升业务的效率的同时，还要关注人的体验，用户的体验。体验的提升是我们这次数字化转型一定要关注的。
第二个就是效率的提升。无论是在研发、市场营销、制造等各个活动之中都会涉及到，那么如何通过数字的手段来提升企业的运作效率以及运营效率，其实这正是这次数字化转型能够带来更大变化的地方。
第三点比较深一点的，通过深度的数据融合与新技术，尤其是人工智能的技术和业务的融合，已经有机会，也具备一定的能力开始改变产品的形态。比如说自动驾驶汽车等等，是把产品和技术融在一起，来改变产品的形态，这是一个方面。另外一方面它也在改变和客户的交易模式，也就是商业模式会发生一些深刻的变化。这一次数字化转型其实我们大体上可以关注到，在以上这三个方面由浅入深的发挥作用。
数字化转型大体的趋势我们简单做了一个描绘。一些CIO、企业的高管认识到我们要做数字化转型，那么数字化转型我们要转什么呢，从哪些方面入手呢？通过华为的实践和业内的趋势，我们发现在以下5个方面进行，即转意识、转组织、转文化、转方法和转模式，接下来我分别进行简单的解读。
首先要解决思想上的变化，转意识，这个意识特指数字化转型其实和过去有一个很大的不同，原来我们构建IT系统的时候业务部门向IT提出需求就行了，这次要业务部门和IT一起来合作。也就是说我们关注云计算、大数据、人工智能、物联网这些技术的时候，同时我们也要对准业务，也就是业务部门，业务的主管、业务的关键工程师也要关注业务的这些变化，一起来进行转型。业务要关注到有一些从上到下的架构的牵引，如何对准这个业务，同时要关注以客户为中心，帮助客户更好的成功。这样才能实现业务和IT的共同的双轮驱动，我们认为这是数字化转型的一个重要的基础。第二就是在组织上也要发生变化。过去无论是垂直的集团管控型的组织或者是分公司形式的组织，基本上都是业务向IT提出需求，然后由IT来做，这个组织相对比较分散。在新的数字化转型的架构下，一个是业务和IT的模式在深度理解和运作的情况下才能发挥作用，另外一个运作开发的模式，即敏捷模式也在发生变化。因此就会形成一个团队，围绕着某一个数字化转型的项目要形成一个密切的组织，由业务部门和IT部门一起来运作。做一个形象的比喻，过去的模式可能像是老母鸡下蛋型，提个需求我给你下个蛋。未来新的组织我们认为应该是一个火腿肠的模式，业务和IT应该是你中有我，我中有你，形成协同的运作，这一点我们认为也是非常重要的一个基础。
这是华为我们自己构建的，我们组织的变化，我们的BET（Business Enable Team），是IT和业务部门共同形成的一个组织，共同面向业务的场景，然后我们再形成IT平台和运营平台来支撑它，这样很好的来解读业务，并且IT形成技术能力，来更好的支撑业务，来实现更好的发展。
下一个转变是转文化，这个文化不是企业文化，其实特指平台文化。过去我们提出一个需求IT做出来了一个IT系统就OK，现在要构建一个平台，平台要变成服务。因此大家都应该来为平台做贡献，我做的东西贡献给平台，同时我在做的时候我首先要想到利用平台来实现“人人为我，我为平台”的新企业文化，这个我们认为也是数字化转型变革的一个重要的基础。
还有一个转变，是转方法，这个相对要深刻一点。就是说我们在数字化转型，通过哪些手段来做，重点是做到3个方面的数字化，一个是业务对象的数字化。围绕着很多的业务，其实分大的和小的，各种的场景，各种对象，如何把对象进行数字化定义，通过信息技术来进行支撑，来提升效率，这是一点。
另外一个是在流程的运作上，企业的业务活动是由一系列的流程来形成的、连连不断的一个过程。怎么样通过流程来支撑这样的业务变化，流程首先要把它进行数字化定义，并且线上化，这样才具备数字化转型的基础。
最后一个是规则的数字化。企业在各种业务活动中，业务是有很多规则的，有一些规则可能某些软件包承载了，但是大量的规则是游离在系统之外，在人或者是各种文档里面，如何把规则进行定义，然后技术才能承载，这一点其实是非常关键的。我们大家都听说过说数字孪生，什么意思呢，物理世界是在这里运行，把物理世界的实体进行数字化的抽象，从而进入了一个数字化世界，以此同时，借助数字化世界映射物理世界的形态，来提升业务的效率。这个说起来很深，其实在很多的场景中，后面我也会分享一些案例，其实数字孪生也并不神秘，之所以得以实现，都是围绕着对象的数字化、流程的数字化和规则的数字化来形成新的架构。
我简单总结一下，这就是“新四化”，即“对象数字化，流程线上化，规则结构化”，才能实现“业务自动化”。 讲到这里，其实大家就能理解做到这些，光靠IT是不行的，一定是业务和IT融合在一起，才可能实现这样的目标。
另外一个是IT模式发生了变化。其实对于传统企业来说，包括华为在内，我也跟很多CIO都是好朋友，很多企业也一样，我们在过去建设中存量了很多的IT系统。那么这些IT系统已经长期存在，且为企业带来了很多的价值。但是很多系统的架构可能确实有点老旧，它不能适应未来的变化。那么怎么办呢，我们是不是要把所有的系统全部重做，或者全部推倒重来，构建一个全新的呢？怎么来做，我们通过实践发现，如果我们不构建一个以云为基础，以数据为驱动的新型架构的话，那么我们会丧失未来的发展机会。如果任由老的系统存在，会阻碍了发展的步伐，那么两者怎么平衡？我们认为两者是可以融合的，我们一边要把新的业务，新的架构或者是改造的架构，一定要坚定不移的按照云的以数据为驱动的新型的架构。同时我们跟老的系统里形成一些融合，那么融合的关键其实还是数据，为什么强调数据，因为企业大量的金融活动之中，其实数据它一定是在各种业务的交易系统里，只是这些数据可能是在某一部分的业务系统里，它不能很好的得到共享和服务，那么其它业务系统不能得到。这样的话我们在这个架构中特别重视把数据统一的数据服务，把数据变成统一数据库，变成统一的数据服务。然后把新系统和老系统来形成一种融合，这样既有面向未来的新型架构，也能对存量的系统形成一种保护，然后来平滑的演进到一个新的上来，老系统就慢慢会成为一个后台。这样的话能够支撑企业数字化转型，既能支撑它的现在，也能保证它的未来，所以我把它叫做“立而不破”。
这是我们具体的实践。左边是华为长期积累下来的上千个的应用系统，大的小的应用系统。这些应用系统每天还发挥作用，但是我们重构的一个新的业务平台，通过华为ROMA平台把所有的数据变成统一的数据服务拉通，无论是在老的平台，以及新的，我们以新的微服务化的业务中台来实现，把数据统一上来，然后变成数据湖，然后在上面进行主题联接，形成数据服务。特别是数据上来以后，其实有了数据，我们人工智能就可以发挥作用，可以通过数据来进行建模分析，来局部或者是系统性的来优化我们的业务流程和效率，重新定义业务。这样使得业务更加灵活和高效，同时以人为单位，我们再关注人的体验，这样就形成了我们这样一种新型的架构。
这些年华为数字化转型的实践，通过整个架构的演进，我们保证业务系统的连续性的同时，我们核心的业务架构都做了一个深刻的变化，使得我们迁移到云和数据为驱动，人工智能在发挥作用的一个新的架构上，为业务带来了很大的价值，使得数字化得到高层的持续的重视的同时，IT部门也得到了成长，形成了良性互动的马太效应。
前面看到数字化转型的背景，以及结合业界的趋势和华为的实践，我们要转什么，给大家做了一点点分享。后面我再分享一下华为是如何定义在数字化转型的架构，以及我们一些实践案例，给大家做一个分享。
这是华为整体数字化转型的一个整体着眼点。左边是服务对象，这一点当时我们也在讨论，说我们的很多IT系统，谁在用，我们就识别了新的用户对象。我们原来可能是以应用，我们也有一些问题，我们在数字化转型之前做的调查，我们发现也有一些场景，还不少，就是某一个员工完成一项金融活动，或者是一个订单系统，要登录很多的IT系统。我们现在要关注以人为中心，他登录一次就够了，我们系统来帮他跟后台进行对接，这样既解决了业务效率问题，也实现了人的体验问题。因此在左边是变革以后，华为识别五类对象，一个是客户，另外一个消费者，还有一个合作伙伴，我们有大量的合作伙伴，这些合作伙伴也要关注他们的体验和效率。还有一个就是很多供应商，其实供应商和合作伙伴看起来很像，但是还是不同的，我们要关注我们的供应商，特别是形成密切的合作关系的供应商，也要关注他的体验。还有一个最不能忽略的是我们的员工，如何关注员工的体验以及员工的效率。这些体验和效率我们把它叫做ROADS，即实时，按需、在线，DIY可配置，社交化、移动化，其实是类互联网的体验，这是我们的着眼点。
另外一个着眼点，毫无疑问很多企业都会关注的，我们业务场景的效率提升，对华为来说我们的研发体系，营销体系，供应体系，销售，财经和人力资源等等这些体系，这些我们都要对它进行数字化改造，来提升它的作业的效率，局部效率的提升，以及整个作业流效率的提升，以及我们围绕效率的提升，我们构建一个什么样的平台，我们把它叫做大平台下的精兵作战，我们提供一个大的平台来使能数字化转型。其实数字化转型在华为是高层包括任总一直重视的，为什么能够持续发展和取得良好的效果？任总就对我们说一句话，“数字化变革要多打粮食和增加土地肥力”，这是他的原话，这是什么意思？要增加业务，牢牢对准业务的价值，另外一个就是土地肥力，就是增加能力，就是增加效率，这些就是我们要牢牢对准业务的方向来定义数字化转型的目标。
围绕着这样的一个目标，整个IT架构就通过四大维度来实现：
第一点，我们数字化转型一定要对准业务的价值。但是如果仅仅关注点不关注整个面的话，整个规划，可能也是不行的。所以第一点我们要在几个维度上进行统一的管控。一个是统一的企业架构治理，统一的业务架构和IT架构，统一地进行管理和定义。
第二点数据很重要，因此我们要定义数据，要进行统一的治理，以及数据管理的体系
另外一个应用系统统一注册和发布，统一进行管理，还有一个必不可少的就是安全的策略。安全其实分两类，一个是网络安全防止黑客或者是病毒的攻击，另外一个是信息安全，防止信息的泄密。这些都要在统一的架构治理下完成。
围绕着这样的架构治理我们第二点，虽然我们说双轮驱动，那么技术和业务都要进行互动，通过技术手段来实现，因此我们构建了华为的HIS平台，就是华为的IT服务平台，是基于华为云构建的这样一个基础的技术平台。
在这个技术平台我们实现第三点，就是围绕着华为的主要业务体系，我们华为主要业务体系就包括BU，就是产品线的。FU就是市场体系的，另外一个统称的MU就是支撑体系。围绕着我们的作业对象，围绕着我们的作业对象把这些对象形成新的IT工具，帮助业务提升效率。
第四点，是在我们的对象上，我们的五类对象要实现更好的体验，我们的变革，数字化转型，整体的架构是对准这四大点，既强调我们整体效率的提升，我们也强调对客户体验的提升。
我后面简单进行一下解读：
第一点在架构上，为什么我们不单纯强调数字化转型按理说是企业IT部门要做的事，但是为什么要卷入业务，从TOGAF的4A架构来看其实业务是必不可少的，那么我们围绕着BA、AA、IA、TA我们都要进行展开统一的架构治理的规划，这个规划的前提是我们基本上确定要以CloudFirst这样的方向，同时关注数据这样的一个治理的方向来构建我们新的架构。同时我们坚持立而不破，和老系统之间形成一个平滑的演进方向。
下一点就是数据。刚才讲到数据的统一治理，数据其实大量的存在于业务活动中，比如说在华为，从订单的阶段，我们在生产制造阶段，在发货、安装，全球华为有170多个国家都要做业务，这些业务数据我们都要进行考虑，数据其实大量存在于各个业务系统和平台之中，数据在哪，数据治理就要在哪。因此我们从数据的感知开始，再到数据连接，形成统一的数据湖，有了这些数据湖，我们把数据变成统一的服务再提供给各个业务部门、各个应用系统的部门。实现数据的消费，就实现了数据的变现。
数据治理其实有一个非常重要的理念，我也在此跟各位同行一起来分享。表面上看来数据是CIO和CTO要负责的事，但是其实数据本质上是属于业务部门的。因此华为做数据治理的时候有一个基本的考虑就是数据要由业务进行治理，那么数据的治理过程其实是非常繁琐和复杂的，这是一个脏活累活和苦活。但是如果不把数据进行治理，你就无法最终实现数据的消费和变现，那么人工智能等等这些也是一句空话。华为数据治理工作组的组长并没有由我们的IT总裁来负责，而是由我们的CFO代表业务部门来实现对数据的一种治理，IT基于统一的技术平台、统一的管控策略来实现。华为数据是两层，统一的数据部是在流程IT部，具体IT治理的部门是由业务部门来进行管理的，从实践效果来看是非常好的。如果说把数据只是推给IT部门，IT可能干得很累很苦，但是业务不配合的话数据还是上不来，数据上不来那么整个的架构数字化转型的基础就出现问题。这一点是我特别想要分享的，非常重要。无论是企业家还是企业的IT部门，都要特别重视的这个方向。当然数据治理有很多具体的技术，就不细讲了，包括资产目录、模型、分布、标准等等，这些都是需要建立。在华为，数据治理已经形成这样一种文化，就是业务部门是愿意做数据治理的，同时管控部门还是要进行管理，进行治理进行考核，这样的话才有一个统一的数据治理的架构和步调，来形成统一的数据服务。
刚才讲数据要消费，数据要变现，那么数据其实核心价值体现还是在于要流动起来，怎么进行流动呢？各有各的办法，但是华为业务系统太复杂了，数据量也非常大，原来也是分散治理的过程，最后形成了一个统一的ROMA平台，把数据治理通过数据统一的管理总线、统一的数据服务，把一个无序的数据变成有序，这个其实是非常重要的，如果不把架构上进行治理的话，分散去做可能系统会非常复杂，做到一段时间以后有可能还会重来，因此在整个数据的处理和服务的平台，“让数据流动”这样的架构其实是非常的重要。
第二大点就是我们的技术平台，我不会讲得太细，但是有几大点：一个是统一的数据应用连接服务，我们业务的通用处理平台和数据的处理平台，然后把数据来构建这样一种应用平台的基础，然后来为业务形成一个快速构建应用，来构建一个基础性的平台。其实华为HIS重点是在华为云基础上我们构建的快速响应业务构建的一个强大的平台。
这个平台中，云，我们一定要用到各种各样的云。首先要进行资源的、统一的、多云的、混合云的统一治理架构，我们内部其实全球各种数据中心和基础的数据和资源，统一用多云平台全部统一管起来，来实现对应用层无感知的应用，这样的话使得资源的效率、资源的成本得到一个很大的节约。
谈到应用，其实我们刚才已经提到，在我们过去软件包为驱动的软件系统中，其实有些构建也是很好的，但是毕竟软件包的规则有限，现在有些企业面对不同行业的快速的发展，业务是千变万化的情况下如何匹配？其实微服务和中台的架构应运而生。华为内部也构建了这样一种前、中、后台的架构，把前台我们尽量要轻一些要敏捷一些，中台可能要重点发展，后台要稳健，原来的软件包组件转变成中台，或者准后台化，这样新老架构兼顾平台的融合。
前台就要重视和人体验的提升，其实要变成以人为中心的构件这样一种前台应用，我们就完成以人为中心的应用很多的卡片、很多中间件实现跟后台的解耦，实现跟人效率的提升，也兼顾业务效率提升的融合。
这里是个中台的案例，中台业界讨论的很多了，但是我们总体上看，中台是可以为企业创造一个更高效率的平台，但是中台是比较难的，我们需要我们平台的支撑，这是一个案例，我们围绕识别各种业务场景，这是华为自身的实际的情况，我们现在已经在200多个场景有600多个服务，已经实现了中台和微服务化，这样极大地满足了业务效率提升的诉求。在这之下我们形成共享服务中心以及办公服务的场景，然后围绕业务的实现，实现一个自动编排的能力，这样的话能实现快速响应业务的诉求，实现中台特别还是强调这些都是IT和业务进行深度合作产生的一些价值。
后台，我们说我们要“立而不破”，后台其实可以适当的往后放一放，但是不是简单的不管，我在2017年把ERP从小型机器架构迁移到了X86的体系上，为什么呢？因为它的架构已经不能支撑未来得发展，这个时候就要对后台也要做一定程度的改造，我们通过这样的改造性能提升了将近10倍，支撑了未来新的架构演进，这个案例表明后台也要按需要进行适度的调整。
围绕我们构建的技术平台能力以后，我们在业务上、几个场景上要发挥作用，一个是在数字化办公的场景、数字化作业的场景、数字化交易的场景、数字化运营的场景，分别每个场景进行一下解读。
数字化办公：我们看到每天上班的地方，或者是有园区或者办公楼，其实园区和办公楼每天刷门禁，我们坐电梯，其实背后都有很多系统，但这些系统和IT不同，它往往是西门子的、霍尼威尔的、江森自控的，其实有些企业效率很高的，但是我们发现各个系统都是孤立的，数据没有拉通，我们在两年前做数字化办公场景的时候我们就发现，我们其实需要把这些场景进行打通，实现物业的管理，比如消防、门禁、周建统一自动化进行管理，数据进行汇聚。另外跟人也有关系，过去刷门禁人就放行了，我们通过人脸识别的数据其实是物联网的数据，数据统一进行管理了，那么这个数据就可以进到HR系统里，考勤就自动完成了，这样实现办公场景下的IT和OT的融合，这里面也看到还真不是很神秘的，但是工作其实是要一步步具体做的，这是办公场景提升，也是能提升我们人的、员工的体验和效率的，所以数字化办公其实也是其中一个重要的环节。
数字化作业可能是很多企业中最核心的环节，我拿华为的物流为例进行一个案例解读，其实这个背后是一个很大的投入，我们公司在前几年叫ISC+供应链的变革，还做了一个“+”号，因为供应链跟很多环节和系统进行互动，通过几年的变革，我们把供应商、原材料、工厂、区域、各个国家都进行了数字化改造，其实说起来很轻松，其实工作量是非常大的，但是现在的效果是非常惊人的，我们通过这些数字化改造以后基本上就实现了整个物流效率的大幅度提升，我们的物流效率整体的提升度是40%。同时通过业务规则的数字化，以及流程的数字化，刚才我讲了，围绕业务场景的数字化、流程的数字化以及规则的数字化，其实就可以实现业务某些程度的自动化，现在基本上80%的，我们识别的确定任务，这部分逐渐在缓慢提升达到100%不太可能，但是还在提升，提升到80%的确定的场景已经自动化，这一点产生的效率其实是非常惊人的，这个直接的节省也是大，但是我们并没有特别强调这一点，我们强调的是业务的数据，但是直接的数据可以分享一下，华为供应链占整个销售收入的4.3%，变革之前，现在是3%，一千亿美元三个点的节省，一年节省十几亿美金，这是直接的，关键是提升整个作业的效率提升。原来在松山湖工厂的时候，经常看到，我们的货车拉货尤其是供应比较繁忙的时候，经常把车排到马路上去很长，现在这些情况都没有了，为什么呢？我们就把整个物流的过程全部数字化定义，当汽车离松山湖工厂还有十分钟或者二十分钟的时候，工厂可以根据汽车的情况，物流、机械手可以把货物准备出来，车到了以后其实已经开始完成装箱的工作，解决了人等货、货等车的这些问题。很多场景尤其我们在一线，有些对华为了解的，很多人对华为不太了解，我们在170多个国家做生意，其实每一个国家的法律我们都要遵守，很多具体的政策，比如拿海关为例，我们原来在变革之前我们有非常强大的一个团队就是“计划团队”，他要把计划做准，靠人的能力，比如说一个海关要进行一个报税仓货物调整的时候，报税仓是很贵的，做多了很贵，做少了货进不来，靠人拉肩扛其实也完成了业务的诉求，但是效率比较低下，现在通过数字化的调整各个环节都进行了数字化的定义，以及加上IT工具的引入，人工智能元素的引入，其实人工智能真的不是很远，人工智能并不是说我们看到算一算下下围棋那样，其实我们大量的活动就是规则，我们说规则自动化，人工智能一个是在规则自动化上人工智能来叠加，另外一个从大量的数据终进行建模，来识别和分析各种的业务场景，然后来实现业务规则的自动化或者半自动化完成，实现效率的一个大幅度的提升。这里面包括了，刚才讲了这个案例背后的数据治理，华为在供应链制造，财经数据治理的准确度是非常高的，很多企业包括我们变革之前也发现很多数据是不清洁的，或者叫不准确，专业术语叫做不清洁，这些不清洁的数据使用起来更麻烦，数据不准确可能业务结果最后搞错了，所以说数据也要治理，那么规则也要进行，流程得把它进行治理。这个活动我刚才讲了，也是要业务和IT共同实现的。其实在华为的数字化工作组我是做IT的，但是在有些方面我们是平台能力建设要冲在前面的，但是整个变革的具体的业务项目经理，我们要往后退一步的，也就是说我们的变革和数字化的项目经理往往由业务主管来担任，IT来实现平台跟它形成深刻的互动和流动，我们是鼓励我们的IT向业务部门服务的人是做在业务部门的，这样的好处，最终的结果，我们变革数字化转型的IT业务人员，他对IT的理解是比较深的，我们IT对业务的理解也是非常深的，这样的话形成一个良好互动的机制。这个场景就是在数字化作业怎么样发挥作用。
下面一个场景讲的是数字化交易：其实很多企业都会有，围绕交易有很多的维度，如何跟客户更好的效率的提升，更好的做生意，如何管理或者认证我们的合作伙伴或者供应商，这里面其实我们也是通过在流程、场景、规则的数字化中把它发挥作用。我们以合作伙伴从认证开始，过去认证一个合作伙伴往往是我们要通过我们的一些规则，我们人或者是某些专家、管理者最终来认定，往往是很长的时间，现在我们把很多的规则，比如说在中国为例，现在已经实现了63%的场景来自动匹配，也就是这些规则通过我们建立了很多的规则，这些规则谁来管？IT建立平台以后业务来管，然后它通过这些规则自动适配，秒级匹配，跟合作伙伴一开始效率很高，然后在交易过程中，某些场景就可以自动化进行交易，以及管理，比如激励等等，这些也通过自动化来做，这样的话就实现了交易效率的很大的提升，同时我们合作伙伴的体验也更加的好。
另外一点就是数字化运营：其实系统在线了以后，管理的一个重大的过程就是开始经营活动线上化了，在过去其实华为自身实践经历过很多情况，我们也趟了很多坑，产生了很多收益，坑我也分享一下，我们有很多分析师，尤其在一线一百多个国家我们都要搜集数据，我们机关要进行管理，比如说我们要管理项目，管理各种的活动，我们每到月底、季度底、年度底就会向一线要大量的数据，华为内部叫“表哥、表姐”处理报表的，这些报表通过excel是一次性的，每个月又要做一次，现在通过把业务活动数据化以后，表哥、表姐就变成数据工程师了，做一次就够了，他可以在分析、建模这些活动中开始发挥作用，上千个表哥表姐变成了数据工程师，给业务带来了好处。以东南亚为例，东南亚完全抛弃了线下的表格，完全在系统里进行管理，这对系统是很大的考验，因为系统里的各种数据都已经支撑了它的关键的业务活动，这样的话提升了整个公司的管理和运作的效率，现在华为包括我们各种大的体系、交付体系、供应体系、财经体系包括我的IT体系，全球的数据中心，各种数据中心的状态、服务器的状态、网络状态全是非常一目了然的，这样的话极大地提升了管理运作的效率。
我们最终客户通过把这些客户的用户为单位，提升体验，把他进行业务的管理，尤其是四个维度，连接团队、知识、装备和业务，其实业务这块是非常关键的。另外一个协同办公，这次疫情出来以后发现协同办公很重要，其实协同办公也是非常关键的一个作用，同时在线的获取知识以及装备的自动化。这些都为我们员工带来体验的提升，其实工作量比较大的地方还在于跟业务的连接，因为各种业务活动才是员工的关键活动，也当然包括它的办公活动。
简单的通过华为数字化转型实践我们看到，简单做一点总结
一、公司战略层要有决心，数字化转型不能指望像过去一样信息能力提升就OK，产生效果，数字化转型更重要的它体现的是一个业务上的价值，公司的业务主管、一把手、管理层要重视，并且要有战略的决心和战略的耐心，这样坚定不移的去做，任总讲要致富先修路，也要给信息化一定的投入，这样的话在管理层重视的情况下，这是一个非常重要的基础。
另外一点要关注以客户为中心体验的提升，这一点也是非常关键的。
另外一点就是双轮驱动，独角戏是不行的，所以也就是说现在我了解很多CIO朋友，IT和信息部门都是重视的，但是如何通过体验，战略决心也好、要求也好、文化塑造也好，能够把业务部门的积极性调动起来，实现业务和IT的双轮驱动，我们认为这是数字化转型非常重要的一个基础性的环节，也就是说数字化转型不能独舞，要跟业务一起来协同运作才能真的产生这样的价值。
第四点也很重要，我们把它叫“眼高手低”什么意思呢，数字化转型刚才讲了，我们是在整个架构的牵引下，然后在具体的业务场景去落地。这两点都重要的就是从大处要着眼从小处要着手，也就是说数字化其实也挺难的，但是你识别关键的场景、实现价值也没有想象的那么难，这样的话就要识别关键的业务痛点或者说关键的业务价值上，然后要产生价值。
华为在做数字化转型之前，IT也是受业务很大的垢病，所以后来我们就下决心，我们与其鸡蛋从外面打开还不如我们自己打开，我们自己打开就生出小鸡来了。那么怎么样才能做到呢？就是说我们既要有统筹的规划，又必须要坚持业务的价值，因为不然的话，你说我架构上做了很多的调整，最后看起来很美，任总在前几年其实不太让我们简单说技术怎么样，他们老讲，增加土地肥力和多打粮食就是要对准业务，所以一定要使业务创造价值，是个牢牢不断的魂，所以我们一定要坚持以业务价值为导向逐步来牵引，所以这一点其实很重要，尤其是说过IT同行来看也非常关键，我们既要有统筹的规划，我们敢于用新的技术云计算、大数据、人工智能的技术，但是我们必须还是要坚持业务的导向，围绕业务创造价值，这样的话持续的氛围才会起来，所以这个氛围不是说光靠高层支持就行了，IT这个时候还是要实实在在的产生价值，然后再形成这样一种马太的效应，新的效应才能体会。
第五点是要持续，方向对了以后要有战略的耐心要持续的创新和优化，这两个层面一个是管理层要持续的关注，要有战略的耐心和决心，另外IT要持续不断的迭代，因为技术现在发展的都很快，持续迭代引入合适的技术，新的、合适的技术来帮助我们的企业，这样的话才能持续的创造价值，然后也持续的提升IT的能力。
时间有限我简单跟大家分享这么多，最后因为看起来很枯燥，我再简单总结几个四字箴言分享一下：
第一、上下同域，公司高层和下面具体落地的要一起做。
第二“双轮驱动”业务和IT要一起驱动。
第三，眼高手低，刚才已经解读了，大处着眼，小处着手，产生价值。
第四，立而不破，很多系统还必须存在价值，我们必须要敢于立，但是要敢于和原来的系统形成融合，既保护过去的投资，也能够实现新的价值，简单说就是“上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破”。我今天的分享就到此。
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